„Adopt and adapt”
- czy model oxfordzki może się sprawdzić w naszych realiach komercjalizacji?

Katarzyna Papież-Pawełczak

Część 1. Komercjalizacja wyników badań

Sprawny proces komercjalizacji wyników badań wymaga stworzenia odpowiedniej infrastruktury i kultury organizacyjnej w jednostce badawczej nastawionej na transfer wiedzy i technologii do gospodarki. Infrastruktura wspierająca komercjalizację w jednostce badawczej dotyczy przede wszystkim powołania podmiotu i osób odpowiedzialnych za wdrożenia, formalnych podstaw regulujących relację pomiędzy twórcą (zespołem twórców) a jednostką macierzystą oraz  zorganizowanego mechanizmu współpracy z jednostkami otoczenia biznesu tworzących tzw. ekosystem biznesowy[1].

Praktyka pokazuje, iż większość efektywnych przykładów komercjalizacji wyników prac B+R powstających w jednostkach naukowych zachodzi właśnie dzięki takiej współpracy i pośrednictwu zaangażowanych instytucji w całym systemie. Zainteresowanie wiedzą wypracowaną na uczelniach zwiększa się wielokrotnie w sytuacji, gdy wokół lokalnych uniwersytetów tworzy się innowacyjny ekosystem, przyciągający kapitał i zdolnych pracowników, w ramach którego rozwijają nowe technologie, przez co zwiększa się popyt przedsiębiorstw na nowe rozwiązania wypracowane w placówkach naukowych. Sprawny model komercjalizacji to zgodna współpraca zespołu badawczego z zespołem konsultantów działających w ramach wyspecjalizowanej jednostki oraz biznes. Aby skorzystać z wynalazków naukowych, uczeni i biznesmeni muszą znaleźć wspólny język, przekonuje ekspert Tim Cook[2] - dzięki transferowi technologii naukowcy i biznesmeni mogą wchodzić w interakcje. Jednak są to dwie bardzo różne kultury. Oczywiście, nie od razu siebie zrozumieją, dlatego potrzebny jest pośrednik, który rozpocznie i ułatwi komunikację. Współpraca będzie skuteczna w sytuacji, gdy strona trzecia dobrze rozumie i naukowców i inwestorów. Sukces, według Tima Cooka, zapewni obecność wykwalifikowanych pracowników, dobrze sformułowanych pomysłów oraz kapitału początkowego[3]. W takim to modelu role poszczególnych osób/jednostek są odpowiednio podzielone. Zespół badawczy zajmuje się badaniami naukowymi, a główny ciężar komercjalizacji przejmuje zespół konsultantów wyspecjalizowany  w danej dziedzinie zajmujący się komercjalizacją wyników badań. Aktywne zaangażowanie stron jest wymagane i niezbędne na każdym etapie  procesu komercjalizacji, co często warunkuje jego sukces i powinno być  jednym z niezbędnych warunków efektywnej komercjalizacji.

Chciałbym jeszcze podnieść kwestie dobrze sformułowanych pomysłów, projektów. Czasem się słyszy narzekania o  niskim, odtwórczym, czy mało konkurencyjnym potencjale. A przyjrzymy się w jakich warunkach je się tworzy ? na szybko, miedzy zajęciami, miedzy jedną publikacją a drugą, między …. Czy nie byłoby łatwiej i bardziej efektywnie, aby pracodawca wyznaczył czas -  10 proc., 15 proc., 1 dzień czy też określoną godzinę na pracę nad własnymi projektami, pomysłami, indywidualnie bądź w grupie. Dlaczego? Bo to się po prostu opłaca. Mogą być one kosztowne i trudne do wdrożenia. Nieważne. Liczy się innowacja oraz sam pomysł. Oczywiście nikt nie daje gwarancji, że koncepcje, na które poświęcamy cenne godziny pracy, przyniosą wymierny skutek, ale z jakiegoś powodu projekty zrealizowane w ramach własnej inicjatywy okazują się często strzałem w dziesiątkę. Google daje swoim inżynierom 20 proc. czasu na własne projekty. Analizy wskazują, że połowa produktów Google jest skutkiem kreatywnej twórczości pracowników, którą podjęli z własnej inicjatywy. Gmail, Google Maps. Google News, Google Sky czy Google Voice - to niektóre z pomysłów, jakie zawdzięczamy projektowi 20 procent[4]. Yahoo przeznacza na samodzielne inicjatywy jeden dzień, tzw. Hack Day. Chciano w ten sposób nie tylko promować kreatywność, ale też efektywną pracę zespołową. Inżynierowie mieli 24 godziny, aby stworzyć „coś” własnego, a następnie zaprezentować projekt kolegom[5]. Czy naprawdę nie warto popracować nad takim systemem?

Część 2 Przykładowe modele komercjalizacji wyników badań na świecie

a) OTL - Stanford University

Uniwersytet Stanforda jest dobrym przykładem sprawnego procesu komercjalizacji wyników badań naukowych. Zgodnie z przyjętą polityką Uczelni poprzez pozostawienie PWI przy Uniwersytecie jednostka zachowuje kontrolę nad sposobem wykorzystania wyników badań i zapewnia, że zostaną one wykorzystane zgodnie z misją, jaką podmiot ma do spełnienia. Misja ta polega na transferowaniu wiedzy w celu jej upowszechniania i wykorzystania dla dobra społeczeństwa, oraz pozyskiwaniu w ten sposób środków na finansowanie edukacji i badań. Transferem i promocją wyników badań, wynalazków i patentów na Uniwersytecie Stanforda zajmuje Biuro Licencjonowania Technologii – OTL (Office of Technology Licensing). Licencjonowanie to jedyna forma komercjalizacji wynalazków praktykowana na Uniwersytecie i nadzorowana przez OTL. Sprzedaż własności intelektualnej w formie patentów nie jest w ogóle prowadzona. Licencjobiorcami są firmy uczelniane typu start-up zakładane przez pracowników, studentów, oraz inne podmioty zewnętrzne. W zakresie swojej działalności OTL to jednostka zupełnie niezależna od władz Uczelni. Warto podkreślić ze OTL  udziela licencji bez konsultowania i uzgodnień poszczególnych transakcji z władzami Uczelni co usprawnia i przyspiesza procesy decyzyjne(proces nabycia licencji na wynalazek trwa do 2 godzin)[6].

b) MIT TLO - Massachusetts Institute of Technology

Massachusetts Institute of Technology (MIT) według rankingu magazynu Forbes z 2013 roku jest na 1 miejscu wśród najbardziej przedsiębiorczych uczelni w USA[7]. W strategii MIT w całym procesie komercjalizacji podkreślany jest jego społeczno - gospodarczy wymiar komercjalizacji nowych technologii jako korzyść dla konsumentów i rozwoju gospodarczego. Podobnie jak na Uniwersytecie Stanforda, dla MIT TLO udzielanie licencji jest kluczową ścieżką komercjalizacji. Tak forma komercjalizacji wynalazków jest preferowana ze względu na atut w postaci pozostawienia PWI (praw własności intelektualnej) do wynalazków i patentów na Uniwersytecie czy  możliwość ich dalszego rozwoju[8]. W taki to sposób Uczelnia wzmacnia swój potencjał innowacyjny. Wart podkreślenia jest fakt, że w MIT wszyscy mają świadomość, że transfer technologii to działanie długookresowe, wymagające angażowania różnych podmiotów działających zarówno w samej jednostce jak i na zewnątrz. Można przyjąć, iż model komercjalizacji MIT jest wzorcowym przykładem ale taki model działania sprawdza się na dojrzałych rynkach technologicznych, gdzie biznes żywo reaguje na wszelkie innowacje i jest w stanie w dużym stopniu finansować ich rozwój oraz inwestować w ich wdrażanie.

c) ISIS Innovation Ltd. – Oxford University

1.Struktura organizacji

Uniwersytet w Oxfordzie jest jedną z 5 największych organizacji w Wielkiej Brytanii pod względem ilości zgłoszeń w urzędach patentowych. Jako jeden z pierwszych na świecie opracował strategię dotyczącą zarządzania własnością intelektualną, przez co posiada ogromne doświadczenie w komercjalizacji. Model komercjalizacji i transferu technologii jest dość złożony. Jednakże udana współpraca poszczególnych jednostek powoduje osiąganie sukcesu w urynkowieniu wdrażanych innowacyjnych pomysłów.

Komercjalizacja wyników badań naukowych na Uniwersytecie przebiega w 3 głównych etapach:

• udzielanie licencji na wykorzystanie wynalazków i patentów przedsiębiorstwom,
• tworzenie spółek spin-off,
• pośrednictwo w świadczeniu usług eksperckich i konsultingowych[9]

W celu obsługi procesów transferu technologii i komercjalizacji badań powołano w 1988 r. do życia spółkę uczelnianą (100% udziałów posiada Uniwersytet) - Spółka ISIS Innovation Ltd., która jest odpowiedzialna za realizację wszystkich elementów procesu komercjalizacji, począwszy od gromadzenia informacji o innowacjach i oceny ich potencjału komercyjnego (proof of concept), poprzez inwestycje kapitałowe i zarządzanie portfelem praw intelektualnych. ISIS jest poza strukturą organizacyjną Uniwersytetu. Jednak współpracuje ściśle z ogólnouczelnianą jednostką zarządzającą projektami badawczymi (Research Services) a szczególnie z jej zespołem zarządzającym prawami własności intelektualnej (IP Rights Management Team)[10]. W proces zarządzania własnością intelektualną Uniwersytetu zaangażowany jest również dział finansowy.

ISIS zajmuje się komercjalizacją wiedzy pochodzącej z Uczelni poprzez swoje trzy dywizje:

1. ISIS Technology Transfer,

2. Oxford University Consulting,

3. ISIS Enterprise[11]

ISIS Technology Transfer (ISIS TT)[12] – to Dział Transferu Technologii ISIS, który jest odpowiedzialny za ochronę własności intelektualnej (patenty), zarządzanie licencjami i tworzenie firm odpryskowych typu spin-out wyodrębniających się z Uniwersytetu. Dział składa średnio jedno zgłoszenie patentowe w tygodniu i zarządza aktualnie ponad 400 rodzinami patentów i 200 umowami licencyjnymi.

Oxford University Consulting (OUC)[13] - pełni rolę biura konsultingowego i świadczy usługi konsultingowe w oparciu o know-how pracowników naukowych Oxford University.

ISIS Enterprise (IE)[14] - pomaga twórcom i organizacjom poszukującym nowych rozwiązań, technologii w procesie transferu wiedzy technologii i zarządzania innowacjami w celu wdrażania ich na rynek.

OSEM[15] -  ISIS Innovation Ltd. zarządza także funduszem inwestycji zalążkowych Oxford University Challenge Seed Fund. Zarządzanie portfelem inwestycji kapitałowych realizowane jest jednak bezpośrednio przez uczelnię, która w tym celu (w 2008 r.) utworzyła wydzieloną komórkę organizacyjną Oxford Spin-out Equity Management (OSEM).

Rys. 1. Struktura działania poszczególnych jednostek w całym systemie komercjalizacji na Uniwersytecie Oxfordzkim[16]

2. Model transferu technologii i komercjalizacji na Uniwersytecie Oxforda

Model transferu technologii i komercjalizacji na Uniwersytecie Oxforda jest dość złożony ale wyniki działania pokazują  jego efektywność funkcjonowania. Poszczególne etapy procesu komercjalizacji przebiegają następująco[17]:

1. Wypełnienie i wysłanie formularza Disclosure Form - formularz przedstawiający wynalazek/rozwiązanie oraz sprawdzenie praw autorskich. To jakby pierwszy krok od momentu podjęcia decyzji naukowca o chęci komercjalizacji wyników badań i jest pierwszym etapem procedury patentowej;
2. Wybór i kontakt z konsultantem, który nadzoruje cały proces komercjalizacji. Warto podkreślić, że konsultant posiada wykształcenie zbieżne z obszarem/dziedziną naukową  którego dotyczy innowacyjne rozwiązanie;
3. Ocena potencjału rynkowego wynalazku. Oceny dokonuje konsultant prowadzący proces wraz z merytorycznie dobranym zespołem. Ocenie podlegają informacje zapisane przez naukowca w formularzu i dane z wywiadu z autorem rozwiązania. W przypadku gdy opinia z oceny jest dla naukowca negatywna może on wystąpić o uzyskanie majątkowych praw własności i spróbować wdrożyć rozwiązanie samodzielnie. Opinia pozytywna oznacza, że dział Research Support Service musi dokonać oceny do kogo faktycznie należą PWI (prawa własności intelektualnej). W tym też czasie prowadzone są negocjacje z właścicielem PWI, co do wielkości udziałów w przyszłych zyskach płynących z wdrożenia wynalazku.
4. Przygotowanie wniosku patentowego
5. Poszukiwanie licencjobiorców  - po zakończeniu procedury patentowej. W tym miejscu warto dodać, iż ISIS w zakresie przeciwdziałania blokowaniu lub opóźnianiu rozwoju i wdrożenia technologii na rynek przez konkurencyjne firmy wprowadza do umów licencyjnych tzw. „kamienie milowe”[18]. Przedstawiony w umowie licencyjnej haromonogram poszczególnych etapów w zakresie wprowadzenia rozwiązania do użytku daje możliwość kontroli inwestora. Taka praktyka pozwala uchronić wynalazek i interesy Uczelni i wynalazców przed utratą korzyści z komercjalizacji poprzez hamowanie przez licencjobiorcę ekspansji rozwiązania na rynek. 

3. System podziału przychodów z opłat licencyjnych pomiędzy ISIS, wynalazcą, uczelnią i wydziałami przedstawia tabela 1. Spółka koszty bieżącej działalności operacyjnej pokrywa ze stałego, niezależnie od wysokości przychodu ze sprzedaży licencji, określonego procentowego udziału w dochodach,  a także z 20% udziału w zyskach ze sprzedaży uniwersyteckich firm spin-out[19].

Tab. 1. Podział przychodów z opłat licencyjnych.

Część 3. Czynniki sukcesu modelu transferu technologii i komercjalizacji na Uniwersytecie Oxforda

Spółka ISIS Innovation Ltd. zarządza całym procesem komercjalizacji, począwszy od zbierania informacji o innowacjach i oceny ich potencjału komercyjnego (proof of concept), poprzez inwestycje kapitałowe i zarządzanie portfelem praw intelektualnych. Sukces modelu oxfordzkiego polega także na tym, iż ISIS Technology Transfer pomaga w komercjalizacji wiedzy jedynie chętnym naukowcom. Pozostawia im swobodę wyboru i oferuje pomoc i ekspertyzę, nie wymuszając żadnych działań. Spółka ma wspierać naukowców, nie jest żadnego rodzaju systemem represji lub stróżem własności intelektualnej uczelni. Naukowcy  angielscy postrzegają sukces biznesowy jako element budowania prestiżu w środowisku akademickim, kusi ich również zysk związany ze skuteczną komercjalizacją ich wynalazku.[20] Współpraca z naukowcami polega głównie na opracowywaniu nowych możliwości biznesowych, identyfikacji i pozyskiwaniu inwestycji oraz zarządzaniu przedsiębiorstwem. Kluczowe decyzje związane z przyszłością technologii podejmowane są w oparciu o konsultacje z naukowcem – wynalazcą. Dzieje się tak między innymi dlatego, że wg. ISIS nie jest  możliwe oddzielenie technologii od wynalazcy. Rozwijanie firmy spin-off, jej wzrost, nowe odkrycia i postęp technologii jest możliwy tylko przy stałym zaangażowaniu pomysłodawcy/wynalazcy. Co warte podkreślenia, ISIS stwarza system klarownej i transparentnej informacji w zakresie procesu komercjalizacji, umożliwia wymianę doświadczeń z wielu obszarów pomiędzy naukowcami, firmami, ekspertami z różnych  dziedzin. Transfer wiedzy jest wówczas szybszy. Kolejnym czynnikiem sukcesu modelu jest  skupienie wokół ISIS kilku organizacji odpowiedzialnych za komunikację, kapitał, pobudzanie przedsiębiorczości i działających spójnie, co wpływa na jej wizerunek i jest pewnego rodzaju platformą skutecznej integracji i wymiany doświadczeń wszystkich interesariuszy systemu.

Podsumowanie

Sam proces komercjalizacji jest procesem bardzo złożonym i za każdym razem innym. Trudno jest zatem określić precyzyjne modele ścieżek komercjalizacji. Przeniesienie wzorców całego modelu z Uniwersytetu w Oxfordzie do systemu komercjalizacji wiedzy w Polsce na dzień dzisiejszy byłoby nierealne, ze względu chociażby na jeszcze niepełne przygotowanie centrów transferu technologii czy spółek celowych na uczelniach w zakresie mechanizmu procedur licencyjnych, jak również różnice w poziomie finansowania działalności innowacyjnej ze środków publicznych i prywatnych. Warto jednak, patrząc na obecny poziom dojrzałości w przygotowanie samych uczelni i instytucji otoczenia biznesu do procesu transferu technologii, rekomendować te działania, narzędzia, które mogłyby usprawnić  i poprawić  skuteczność naszego obecnego procesu komercjalizacji wiedzy. Pamiętajmy zatem o zasadzie „zastosuj i dostosuj” (adopt & adapt), która przestrzega nas przed prostym kopiowaniem. Warto uczyć się na błędach, dlatego że błędy są ogólne, a czynniki sukcesu w każdym kraju inne.