Czy da się przeszczepić Dolinę Krzemową?

Dorota Idziaszczyk 

Historia amerykańskiej Doliny Krzemowej (ang. Silicon Valley) zaczęła się na terenie uprawy pomarańczy, brzoskwiń i karczochów [3]. Do tego czym jest dzisiaj, czyli całym ekosystemem i kuźnią nowych rozwiązań, szczególnie technologicznych, dochodziła etapami przez wiele lat. Sprzyjający temu rozwojowi był na pewno klimat panujący w stanie Kalifornia gdzie jest położona oraz wydarzenia historyczne. Jednak decydujące znaczenie miał kapitał ludzki, bo to jemu właściwie Dolina zawdzięcza swój sukces.

W Kalifornii wszystko się zmieniło kiedy jej były gubernator, Leland Stanford, właściciel ponad 8.000 akrów ziemi, w 1891 r. otworzył uniwersytet, by upamiętnić swego zmarłego syna. Uczelnia ta to naturalnie Stanford University (SU). Od samego początku placówka ta była wyjątkowa, bo przyświecały jej założenia inne niż większości uniwersytetów amerykańskich w tym czasie. Miała być koedukacyjna, wielowyznaniowa i miała kształcić utylitarnych obywateli USA, a Leland Stanford zanim ją otworzył udał się na Harvard, Cornell, John Hopkins i Massachusetts Institute of Technology, by skorzystać z dobrych praktyk prowadzenia uczelni  [4]. To był początek wielkich zmian dla tego rolniczego terenu.

Uniwersytet przechodził różne momenty po śmierci jego założyciela, od niepewności finansowych po trudności prawne [5]. Prawdziwy przełom jednak nastąpił podczas II Wojny Światowej.. Postanowiono przenieść część produkcji i badań (do tej pory skoncentrowanych na wschodnim wybrzeżu USA) do Palo Alto. Uniwersytet Stanforda zyskał wielu specjalistów, wokół zaczęły powstawać przedsiębiorstwa, których pracownicy zakładali kolejne. I tak w roku 1985 w Palo Alto było ponad 2.500 firm. [3].

Adobe Systems, Yahoo!, Amazon.com, eBay, Dell, Symantec, Intel, LinkedIn, Google, Apple, Logitech, PayPal, Hewlett-Packard, Nvidia, Groupon, Youtube, Cisco Systems, SanDisk to tylko nieliczne przykłady firm, które mają swoją siedzibę w Dolinie Santa Clara (położenie Dolinie Krzemowej) i de facto dyktują tempo rozwoju technologii informatycznych oraz usług. Dolina Krzemowa gromadzi ok. 40% amerykańskiego kapitału venture i jest to swego rodzaju system naczyń połączonych, którego trzon stanowi nauka oraz biznes i jego otoczenie. Uniwersytet Stanforda funkcjonuje nadal według pierwotnych założeń. W kluczowych miejscowościach Doliny Krzemowej (San Jose, Cupertino, Santa Clara, Palo Alto, Mountain View, Sunnyvale itd.) osadzone są firmy aniołowie biznesu, inwestorzy (seed i venture) oraz inkubatory pomysłów biznesowych. Do tego należy dodać utrwaloną już przedsiębiorczość mieszkańców tego terenu, ich nastawienie na współpracę (networking) oraz wszechpanującą kulturę innowacyjności przejawiającą się w postaci specyficznej strategii innowacyjności, która jest w dużej mierze skoncentrowana na potrzebach użytkownika końcowego. I to jest ów przepis na sukces.

Obecnie przyjmuje się, że w Dolinie Krzemowej jest ok. 20.000 start-upów i konkurencja jest ogromna – co druga firma jej nie wytrzymuje. Dla firm z Europy jest jeszcze trudniej, dlatego, że już na starcie popełniają błędy takie jak np.: zbyt wczesny etap rozwoju firmy na funkcjonowanie w Dolinie Krzemowej i brak analizy rynku, produkt niedostosowany do rynku amerykańskiego, do tego zbyt słaba znajomość biznesowego angielskiego i mała elastyczność tzn. pomysłodawcy za mocno skupiają się na technologii zamiast na funkcjonowaniu biznesu [6].

Wróćmy do Uniwersytetu Stanforda. Co sprawia, że przychody z opłat licencyjnych za wynalazki w tej uczelni w okresie 1970-2012 wyniosły ponad 1,5 miliarda USD, a wartość ponad 5.000 sponsorowanych projektów badawczych w latach 2013-2014 sięga ponad 1,3 miliarda [2]? I tu znów pokłon ku strategii, tym razem strategii komercjalizacji wyników badań i wynalazków jaką realizuje SU. Pomocnym jest także fakt, że SU jest szkołą prywatną, więc funkcjonuje za zasadach przedsiębiorstwa oraz że na mocy ustawy Bayh-Dole Act z 1980r. może zachować tytuł własności do wyników badań finansowanych z federalnych programów naukowych.

Zacznijmy od tego, że SU nigdy nie przenosi praw do patentu na inną stronę [1] (w Polsce dochodzi do takiej sprzedaży). Nawet w badaniach sponsorowanych przez przedsiębiorstwa, otrzymują one najwyżej licencję wyłączną. Działalność dotycząca komercjalizacji wyspecjalizowanej do tego celu komórki SU, jaką jest powstałe w 1970r. Office of Technology Licensing (OTL), skupia się głównie na udzielaniu licencji na wynalazki. Cykl innowacji Uniwersytetu Stanforda przedstawia rys. 1.

Rys. 1. Cykl innowacji wg Office of Technology Licensing, Stanford University [1]

Pomiędzy zgłoszeniem wynalazku do OTL a otrzymaniem opłat licencyjnych z tytułu upoważnienia podmiotu zewnętrznego do korzystania z tego wynalazku upływa od 10 do 15 lat [1]. Co więcej, SU nie zależy na pobieraniu opłat jednorazowych z tytułu udzielanych licencji, ale na opłatach cyklicznych. Poza tym, ważniejszym niż maksymalizacja zysku z udzielonej licencji jest doprowadzenie do umowy, która zapewni także rozwój licencjonowanej technologii. Ze wszystkich wynalazków zgłaszanych do OTL, licencjonowanych jest do 25%, natomiast wyłączne umowy licencyjne stanowią do 40% (większość z nauk biologicznych). Gros z udzielonych licencji przynosi stosunkowo małe zyski, bo ideą jest udzielanie wielu licencji. Co naprawdę ciekawe, w okresie 1970-2011, na ponad 9000 wynalazków 72 wygenerowały po 1 mln USD, natomiast tylko 3 były naprawdę „złote” (między innymi Google)⁶. W Tab. 1 przedstawiono wybrane, znaczące wynalazki Stanfordu.

Tab. 1. Znaczące wynalazki opracowane na Stanford University [1]

Wpływy netto z tytułu licencji (po odjęciu 15% na koszty administracyjne oraz innych kosztów związanych z udzieleniem licencji, np. ochrony patentowej) są dzielone na trzy równe części:

1. twórca
2. inventor’s department (odpowiednik katedry/instytutu)
3. inventor’s school (odpowiednik wydziału)

Do OTL wpływa ok. 9 zgłoszeń wynalazków tygodniowo, a ok. 50% z nich jest przedmiotem ochrony z tytułu patentu. Patentowanie i utrzymanie patentu to duży koszt – od 25.000 do 35.000 USD dlatego jeśli licencjobiorca zwraca te koszty OTL dokonuje od razu zgłoszenia krajowego. Jeśli nie – zgłasza wynalazek do procedury PCT, która gwarantuje ochronę międzynarodową i „opóźnia” ponoszenie kosztów do 12 miesięcy [1].

Office of Technology Licensing jest jednostką samo finansującą się z budżetem operacyjnym ok. 5,4 mln USD rocznie. Początkowo pieniądze na funkcjonowanie OTL pochodziły z budżetu Stanfordu i upłynęło 10 lat od jego utworzenia kiedy to OTL finansowo wyszedł na zero, a kolejne 15 lat były znów na minusie⁵. W USA większość tego typu jednostek jest kosztem dla uczelni, bo ich zadaniem jest koncentracja na transferze technologii, nie zaś na prowadzeniu działalności gospodarczej, by osiągnąć zysk. Jeśli chodzi o kadrę to OTL ewoluował na przestrzeni lat ze stanu zatrudnienia w liczbie 2 osób w 1970r. do 38 w 2012. Rozwój pokazują też inne liczby – w 1970r. OTL udzielił zaledwie 3 licencji, a w 2012r. ponad 100. Łącznie w latach 1970-2012 ponad 3200 [1].

Na pewno jednym z czynników sukcesu OTL i SU są dobrze skonstruowane umowy licencyjne, które mają często kilka stopni płatności:

• opłata wstępna (initial payment) za kupno licencji
• opłata licencyjna (royalties)
• zwrot kosztów patentu (reimbursement of the patent costs), ale nie jest to regułą
• minimalna opłata roczna (annual minimum) - jeśli nie dochodzi do sprzedaży produktu i opłaty licencyjne się nie pojawią.

Umowa licencyjna precyzuje oczywiście dokładnie pola zastosowania (field of use) dla każdego licencjobiorcy, co umożliwia udzielenie jej kilku różnym podmiotom w różnym zakresie. Określa także licencjobiorcy kamienie milowe do osiągnięcia (np. prototyp, wysokość sprzedaży), definiuje okresy gwarancyjne itd.

Do czynników sukcesu koniecznie trzeba zaliczyć też krótki czas jaki mija pomiędzy decyzją o udzieleniu licencji a podpisaniem umowy – maksymalnie 2 tygodnie. Jak to możliwe? OTL zawdzięcza to strukturze decyzyjnej – jest ograniczona wyłącznie do dyrektora OTL, który ma pełnomocnictwo do działania w imieniu SU (w przeciwieństwie do hierarchii pionowych w Polsce). Poza tym, sama forma transferu technologii poprzez licencje eliminuje szereg problemów związanych np. z obejmowaniem udziałów w spółkach kapitałowych, co jest popularne w naszym kraju. A na koniec narzędzia. OTL posiada rozbudowaną bazę danych, która służy wynalazcom do zgłoszenia swych pomysłów, OTL na ocenę tych pomysłów i przygotowanie oferty technologicznej po dopełnieniu formalności związanych z ochroną własności intelektualnej, a firmom przeszukiwanie technologicznego portfolio Stanfordu.

Aby mieć pełny obraz, należy się jeszcze zastanowić jak to się dzieje, że na Uniwersytecie Stanforda dochodzi do dokonania tylu wynalazków, niektórych na miarę nagrody Nobla (SU ma w swej społeczności 22 laureatów). I tu po raz kolejny musimy powrócić do podstawowych zasad funkcjonowania tej uczelni i do procesów, cyklu, czy kultury. Zarówno naukowcy SU jak i przedstawiciele biznesu w Dolinie Krzemowej myślą o efekcie końcowym swych wysiłków. Wyniki badań mają być utylitarne (zgodnie z zasadami Stanfordu), a ich wdrożenie pozwala firmom na stworzenie produktów, które kupi klient i pozwoli zarobić pieniądze, dzięki czemu można będzie je dalej inwestować w naukę i kontynuować cykl. Do tego nieprzeciętna dbałość ze strony SU o studenta, który jako absolwent odwdzięcza się alma mater stawiając budynek czy wpłacając darowizny albo wyposażając nowoczesne laboratorium. To działanie „ręka w rękę” jest naturalnym networkingiem, z którego słynie Dolina Krzemowa. Do tego dobre procedury i nieskomplikowane przepisy. A tak naprawdę wszystko rozbija się o ludzi i o to, że porażka jest powszechnie uważana za budująca doświadczenie.

Bibliografia
1. Leute K., Technology Licensing at Stanford University. Stanford University 2013.

2. Strona internetowa: http://facts.stanford.edu/research/. Dostęp: 22.03.2014.

3. Strona internetowa: http://pl.wikipedia.org/wiki/Dolina_Krzemowa. Dostęp: 22.03.2014.

4. Strona internetowa: http://www.stanford.edu/about/history/. Dostęp: 22.03.2014.

5. Strona internetowa: http://www.stanford.edu/about/history/history_ch2.html. Dostęp: 22.03.2014.

6. Zachariasz K., Dolina Krzemowa pełna porażek - co druga firma nie wytrzymuje konkurencji, Strona internetowa: http://wyborcza.biz. Dostęp: 22.03.2014.